【高管研讨班】IPD体系构建产品竞争力，实现商业成功从偶然到必然！

学习华为的IPD成功实践 

2022.5.23~5.24（两天一晚） 

地点：深圳

【课程背景】

不要浪费一次危机的好机会！

   —丘吉尔

IPD关系到华为的生存与发展！

一定要先有商业领袖，再立项做产品，我们要早点选拔培养。

            — 任正非

     管理大师德鲁克说：企业的目标是创造客户。企业要想创造客户，想要在市场上获得真正的持续商业成功，必须要靠准确、及时满足客户需求的高品质产品、解决方案或服务，并且让这种能力可复制、可叠加。那么，在高速发展中的企业如何同步构建一套高效的产品研发管理体系就显得尤为关键。

      越是外部环境不好，企业更要深挖潜力、构建核心竞争力和内功、实现弯道超车的绝佳时机！
华为经过持续近20年的IPD（集成产品研发）的管理变革，目前已经成为通信业的世界领跑者，从变革前到现在的近万亿规模，增长了100多倍，这其中华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得的巨大进步，功不可没。而相比很多公司的产品研发体系，则常常陷入如下的困境之中：

1.       没有人对产品的最终成功负责，研发、销售、供应链等都觉得自己贡献大，问题少，

    最后往往老板自己负责

2.       产品成功经常是靠运气，难以持续

3.       产品在市场缺乏竞争力，经常陷入价格战的恶性竞争之中，无法摆脱低层次的竞争

4.       对市场的未来把握性差，无法牵引客户和市场，行业竞争地位低，缺乏话语权

5.       大量研发项目超出估算周期，超时交付

6.        产品立项成功率低：产品多，型号杂乱，缺乏明星产品，产品投入产出比例低，资源浪费严重

7.       经常发现了市场机会，但技术又跟不上，缺乏技术积累，错失市场良机

8.       部门墙林立，部门协调困难，销售、研发等部门互相指责，内部效率低下

9.       经常是重复开发，同样的事情做多次，严重浪费公司资源

10.    产品开发质量时好时坏，没有保证

11.    项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

12.    依赖老板或者少数人的个人英雄能力，缺乏能打胜仗的将军（具有经营意识的负责人），企业难以做强和持续成长

13.    ……
上述问题是目前很多产品型公司的共性痛点，当年华为的研发状况也类似，华为经过多年的IPD变革，构建了强大的产品竞争力：

·            产品投入市场时间缩短40％～60％

·       产品开发浪费减少了50％～80％

·        产品开发生产力提高了25％～30％

·         新产品收益占全部收益的百分比增加100％”
   通过本课程的学习，能够使企业更加深入体会和实施IPD的核心思想、组织和流程、关键能力,实现市场和研发的最佳匹配，把公司战略真正落地到有竞争力的产品的价值实现上，实现商业成功。

【培训收益】

为公司培养一批能够带领团队在市场上打胜仗、取得产品在市场和财务成功的商业带头人及其对应的组织！

IPD的核心

1.  学习业界标杆推行IPD变革经验，帮助企业少走弯路和合理缩短变革周期

2.  系统学习优秀的研发管理实践——集成产品开发（IPD）体系的方法：构建具有长期竞争力的产品研发体系，正确理解IPD是“以客户为中心、以市场为导向、以商业成功为目标结果”的产品开发、管理和经营的方法论，不是简单的开发过程。

3.  构建对产品经营结果负责（市场和财务成功）的产品线组织及其运作机制

4.  学习科学的需求管理方法，拉通产品研发与市场需求的端到端流程，抓住客户真正的需求和痛点

5.  学习如何构筑面向市场竞争的产品规划，引领市场和客户，超越低层次竞争

1. 学习如何通过产品Charter立项的开发，掌握科学决策的产品开发投资决策机制，避免盲目投资

7.       打破部门墙，掌握跨部门协同经营的最佳实践方法，明确各部门/角色的职责和

   协同机制，让产品线组织成为能够为经营结果负责的组织，而不是仅仅开发产品

8.       掌握如何构建技术体系，有效降低成本，为产品开发保驾护航

【培训特色】

1.  系统理论加标杆实践经验的指导，拒绝纸上谈兵，拒绝教科书式的简单知识传递：标杆优秀实践+大量案例+结合企业实际情况的剖析+接近实战的演练+大量优秀成熟的工具模板

2.  课程内容基于行业标杆企业的最佳实践以及老师自身辅导企业的实战经验，站在企业实际业务和产品经营的角度，完全是企业都经常会遇到的实际工作中困惑和问题，可以高效地应用于企业的实际业务中。

3.  老师在华为超过10多年的相关实战经验。

·  案例与互动

结合业界典型案例和讲师亲身案例加深学员理解；

·  现场演练、输出

结合大家的实际工作，来模拟进行演练，老师与学员互动，让课程内容真正转化为指导实际工作的方法。

【参课对象】

产品开发绝非只是研发部门的事，而是全公司都要投入的协同作战的过程！

参与者：董事长、总经理、产品研发负责人、各业务部门负责人（销售、生产和供应链负责人）、产品经理、技术骨干……

第一天

第一部分：正确理解IPD对企业产品竞争力的价值：IPD集成产品开发对企业经营的作用

1.  IPD主要解决什么问题？为什么说IPD是产品型公司构建核心竞争力的最佳解决方案

2.  当年华为为什么要引入IPD体系？华为当年的产品研发体系是什么状况？

3.  澄清IPD的误区：正确理解IPD体系，是正确实施IPD的前提：IPD不是单纯的研发部分的事情，是贯穿于从需求、研发、生产到上市的产品全生命周期的管理过程、是产品经营的生意经，是研究如何实现产品在市场取得财物成功的方法论体系！

分组研讨：结合标杆企业的过程实践，公司的产品研发的主要问题是什么？哪些对产品的竞争力影响最大？

第二部分：正确理解IPD的内涵：IPD的核心理念及背后的逻辑、指导企业的动作

1. 什么是产品？理解产品这一IPD中最重要的概念

2.  如何理解产品开发是投资行为：如何达到这一目标？

3.  如何理解在设计中构建质量和成本？

4. 产品开发是异步的并行开发过程：基于业务分层的产品开发，高效利用资源

5. 高效的结构化流程

6. 如何理解技术开发要与产品开发分离？

7. IPD强调要基于组织上的协同

第三部分：IPD组织篇-产品竞争力的执行载体：跨部门重量级团队，对产品经营的最终结果负责（市场和财务成功）

1.  很多企业产品研发组织的乱象：缺乏对产品成功端到端的责任主体，销售、研发、后端支撑的割裂、各自为政，部门墙严重，效率低下，且都不对最终结果负责

     2. 产品竞争力提升取决于传统研发组织定位的转身：从只对技术结果负责转身为对市场和财务成功负责的产品线组织，从费用中心变身为利润中心！

3.产品线组织结构及管理：IPMT和PDT组织，IPMT对投资决策和目标负责，PDT对市场经营的执行结果负责

4.IPMT/PDT的定位和组成、IPMT/PDT的职责、IPMT决策机制和运作机制

5.  产品线与资源线并重的组织体系（产品线负责打粮食、资源线负责构建能力）

第四部分：需求管理是正确理解市场和开发产品的前提

1. 很多企业需求的乱象：不准、丢失、遗漏、重复开发

2.  构建正确的需求管理体系（收集、分析、转发、实现和验证的端到端需求流程）

3.  如何识别客户的真正的需求

4.  从客户需求到市场需求到产品需求规格 

分组研讨：结合实际的市场需求，如何分析和挖掘客户的真正需求？

第五部分：产品规划和正确立项是产品取得先机的秘诀

1. 产品规划是洞察市场和客户、取得市场先机的秘密：

1)  洞察机会

2)   构建差异化优势

3)   设计商业模式和赢利点

4)    构建控制点，形成产品的竞争壁垒

5)    产品的版本路标管理：构建长期的产品洞察力和竞争力

6)    落实到产品的业务执行计划

 2. 正确立项是保证产品投入产出的重要手段

1)   目前很多企业立项的问题：产品立项成功率低的分析

2)     立项团队CDT及其运作机制

3)     科学立项决策机制和运作、确保产品投资的成功率

分组研讨：选择公司的一个产品，制定一份项目任务的概述

第二天

第一部分：结构化、有序的产品开发过程，确保开发的高效率

1.产品开发过程的关键节点及评审点，确保产品开发的质量

1)       结构化的关键流程

2)       技术评审（TR）与商业评审（DCP）的内涵和价值

2. 产品的发布及上市管理（GTM）

3.  异步并行开发是高效率开发的保证：产品的业务分层（产品、技术、模块的分离）

第二部分：产品经理（产品线负责人）的要求及如何运营产品线，确保产品在市场和财务成功

1. IPD成功的核心是产品线组织的运作成功

2. 产品线运作成功的前提是产品经理的能力和意识到位

3. 产品经理的素质模型和要求

4.  面向经营结果的产品线组织的运作，如何面向产品的经营？（产品规划驱动、销售项目驱动、例会驱动、经营分析驱动）

分组讨论：设计产品线的业务计划及项目计划

第三部分：技术规划和技术管理体系是提升研发效率和构建产品竞争力的重要保障

 1.  质量是设计出来的

 2.  构建技术管理体系

 3.  关键角色SE的职责

 4.  构建技术规划体系（技术规划、技术立项和技术开发），开发技术平台和CBB，确保产品开发的高效，降低重复开发

第四部分：IPD的大质量体系

  1.IPD的质量理念

  2.如何构建到端到的质量成本体系

第五部分：IPD如何真正落地推行

   1.  企业应该在什么时候进行变革？

   2.  很多企业在IPD变革中的错误操作

   3.  华为当年是如何进行IPD变革的

     4. 实施IPD有效落地的方法和策略

    分组总结研讨：结合本次培训内容，基于企业的问题，后续准备采取哪些措施提升产品的竞争力？

 【讲师介绍】

   杨老师

   工作经验：

  曾服务于华为 14 年,经历了华为的高速发展阶段，历经软件工程师、系统工程师(SE)、解决方案架构师、产品解决方案项目总监等岗位，经历过华为产品研发变革的全过程，长期战斗在产品研发业务第一线，经历过华为多个现金牛产品线的生命周期全过程，带领团队完成多个重大产品版本的设计与交付工作，多次被评为优秀设计团队;对于华为成功背后、尤其是产品研发体系的逻辑有着深刻的洞察和理解，辅导过多家上市企业的战略、组织、产品研发的变革。 


   擅长领域：

   企业教练，尤其擅长解决企业战略及经营体系、产品研发管理领域的疑难杂症

   战略规划、研发组织体系、产品规划、研发效率提升、技术规划。


  主讲课程：

   《集成产品开发IPD》、《产品经理是怎样炼成的》、《产品战略及规划》、《技术规划与CBB》等。

咨询客户：锐明技术、北昂医疗、几米集团、光珀智能、航盛电子、中车西安永电研发中心、八方股份、厦门亿 联、雄帝科技……。