【课程时间】2016年10月28-29日（星期五~星期六），深圳
                     2016年11月4-5日（星期五~星期六），南京
   【课程费用】￥4500元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
   【联系方式】刘小艾女士    137 138 154 34  0755-23870507

［课程背景］

许多企业制定了明确的战略后，却在战略解码与落地执行过程中面临着战略难以落地、经营、计划难以有效向下分解等问题，目前国内企业都有着符合自身业务特点的内部运营管理，但运营管理中各子体系却相互割裂，形成一个个的信息孤岛、难以联动，难以支撑战略和整体目标的达成。综合来看，大多数企业的运营（经营）管理不同程度地存在着以下方面的问题：
1．  公司有了明确的战略规划、年度业务目标，但业务发展的节奏和资源不匹配，缺乏战略重点，公司发展的有效性和可持续性不够；
2．  公司在制定年度业务目标和经营计划后，向下分解任务、分配预算费用时，各产品线/事业部讨价还价，导致公司经营目标分解大费周折？
3．  任务、预算、考核指标和激励机制之间缺乏系统性，难以统一下达，无法将事业部/产品线甚至产出责任个体变成利润中心来考核；
4．  公司业绩目标的整体绩效指标难以层层关联落地，企业战略落地过程中，各部门往往各自孤立的对部门的考核指标负责，而不是对公司整体业绩完成负责；
5．  如何确保战略资源（预算、人才等）聚集在支撑公司未来持续增长的业务单元？
6．  在业务实现过程中，缺乏对经营数据的动态监控、分析，业务目标实现难以有效保证，业务目标的完成效率偏差较大。

［培训收益］
本课程详细介绍公司战略（SP）和年度经营计划（BP）制定过程中的四个关键财务指标和四个核心竞争力指标；详细闸述各子运作流程如何有效关联衔接、支撑公司战略和业务目标达成的经营管理体系，以及如何制定基于业绩目标和活动的开放式预算，从而确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施：
1.     了解H公司实现跨越式发展的重要支撑体系——经营管理系统框架（拉通公司战略、规划、年度计划、组织能力等活动），通过案例的研讨与学习，了解H公司战略与运营管控体系的管理逻辑和过程；
2.     了解企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上了解企业在各个发展阶段收入与费用关联的经验数据，同时了解企业如何将战略目标和任务分解到销售和产品线；
3.     如何把企业的经营战略变为经营活动和KPI，从而确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施！




（战略与经营管理各体系关联示意图）

［培训特色］

不是纯粹的理论讲解，也不是讲师从头到尾的口若悬河，以咨询顾问的实践经验，结合学员的问题，通过研讨、工具模板的分享，使学员达到即学即用的效果：

1.   实战性：讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历，在从事管理咨询的经历中为近五十家企业提供过战略与运营管理、组织能力建设（人力资源）等方面的咨询服务。

2.   互动性：启发式教学，讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设。

3.   高层次：本课程从企业战略出发，详解战略解码的方法与工具，是一门面向企业中高层管理人员如何进行战略落地的高端课程。

4.   实用性：课程中会基于讲师大量咨询项目的经验，讲解实际案例，深入分析基于战略规划（SP&BP）和经营管理如何有效帮助企业经营目标分解落地实现，并在过程中不断构建起核心竞争力。

［参课对象］

产品研发类企业、创新型高科技企业

1.     董事长（CEO）、总经理等公司高层

2.     公司战略规划与运营管理相关负责人

3.     产品线负责人

［课程大纲］
一、  H公司实现跨越式发展的关键成功因素
1.   H公司运营管理“长治久安”的基础：战略与运营管控
1)      战略运营体系框架：公司战略（SP）、年度目标（BP）、组织绩效（KPI）、激励政策及其关联
2)      技术型企业战略规划制定及落地实施常见问题
3)      年度经营目标、预算和组织绩效之间的关系
【案例研讨】H公司经营目标与预算的比例匹配?
H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例?
H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例？
2.      技术型企业典型的发展阶段及各阶段见问题
1)      企业活着的三个必要条件
【案例研讨】三个经典的管理故事
2)      技术创新型企业发展不可逾越的五大阶段
3)      技术型企业战略制定及落地实施的常见问题
二、  公司战略规划（SP）与年度经营计划（BP）
1.      公司战略及KPI设计的总的工作程序
1)      成功经验与失败教训的总结
2)      管理分析
3)      产品与业务分析、客户与市场分析
【案例研讨】公司产出模型的经验分析与建议
4)      内部财务分析
2.      为什么合理的规划是三年一周期
【问题研讨】公司管理层应该重点关注的四个财务指标和四个核心竞争力指标
【案例分析】某公司的三年规划
3.      公司年度经营计划及预算分配原则
【案例分析】某公司年度经营计划
【案例分析】如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域?
【案例分析】用财务及指标定编
4.      公司任务分解及各业务体系年度业务计划的制定
1)      年度经营计划制定的步骤
2)      年度经营计划制定各步骤的难点
【案例分析】经营计划预算制定的12个步骤
【案例分析】某公司的经营计划样例（营销部门、研发部门、职能部门）
三、  年度KPI的制定（一级KPI和预算）
1.      公司年度KPI产生程序
2.      公司财务指标的分解
3.      公司核心竞争力指标分解
【案例分析】某公司KPI案例
【实际演练】完成公司战略到年度目标的制定
四、  年度KPI的分解（二三级KPI和预算）
1.      建立公司战略到员工的、分层分级的活动与KPI管理
2.      战略目标与绩效指标的制定步骤
3.      预算与KPI分解的步骤
【案例分析】如何管理公司战略补贴？
【案例分析】如何鼓励优秀的人员去潜力最大的区域和产品线？
【实际演练】制定一个销售总监的KPI指标
【实际演练】制定一个研发总监的KPI指标
4.      组织KPI落实到员工PBC
【案例分析】PBC的形成
【实际演练】学习制定员工月度PBC
五、  KPI的监控及经营分析预警
1.      经营分析和预警的定位
【问题研讨】当前公司经营管理过程中存在的问题或难点？
2.      预警原则及预警措施
3.      经营分析与预警的原理和流程
【案例分析】经营分析及预警案例
【实际演练】如何通过经营分析提升业务效率
六、  绩效管理与经营管理闭环
1.      战略绩效管理的三个要素一个闭环
2.      绩效管理各要素与薪酬关联模型
1)      怎样确定员工的基本工资？
2)      用什么确定绩效工资？
3)      怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？
3.      绩效考核结果的应用
1)      如何基于绩效考核结果形成员工的改进计划，并编制员工的培训计划
【案例分析】某技术型企业员工基于业务需求的培训体系建设及培训计划
2)      如何设计基于增量业务的激励机制，优化薪酬结构
【案例分析】员工分类原则与不同类别员工薪酬设计要点
【案例分析】直接承担财务指标人员的薪酬设计技巧；某企业特殊奖励清单
 
［讲师介绍］
骆建波   
n   资深顾问、资深讲师
n   战略运营管理实战专家
n   组织能力（人力资源）管理领域专家
n   航天科技、中国航发黎阳航空常年顾问
七年知名企业管理工作经验，先后担任过HR总监、战略与运营总监、产品线总监等中高层管理岗位，多年民营与国企管理经验，擅长以公司经营和业务视角分析问题，并寻找解决方案；
    八年华为系咨询公司经验，基于亲自主导的五十余个咨询项目经验，形成了丰富的运营管理与组织能力（人力资源）管理经验，并专注于战略（SP&BP）与运营管理（BI&KPI）、组织能力（人力资源）、研发绩效与项目管理领域。
     在咨询项目期间，作为项目经理负责项目三十余个。聚焦ICT、军工、电力电子和装备制造行业等技术型企业客户，其中近半数客户服务时间2年以上。服务过的部分客户包括航天一院、中国卫星、中国电科29所、中国电科10所、烽火通信、中车时代电气、国网南瑞集团、北理工雷科、中国蓝星等。
核心课程：
《从技术骨干向管理干部转变》、《研发绩效管理》、《合理分配业绩目标——业务导向的全面预算管理与经营分析》、《战略解码实战演练SP&BP》、《业绩导向的战略人力资源管理》、《基于任职资格的人才队伍建设》等。