约翰·科特是享有盛名的变革领域专家，他在代表作《领导变革》一书中列出了企业变革失败的8大原因，并提出了相应步骤和应对之道。本文摘自《领导变革》第一章，无论成功的经验还是失败的教训，都值得参考。
今天，通过大规模的变革，一些组织已经大大地适应了环境的变化，另外一些提高了自身的竞争地位，还有几个甚至通过变革看到了美好的未来。但是在太多情况下，这种提高是令人失望的，商场上的厮杀是残酷的，资源遭到极大的浪费，员工或是伤痕累累，或是心情沮丧。
从某种程度上讲，变革会不可避免地带来一些负面影响。只要人类社会不得不改变自己以适应环境变化，就总是会面临伤痛的。然而，在这10年间我们所见证的巨大资源浪费和所承受的痛苦当中，有很大一部分的确是可以避免的。因为我们犯了很多错误，其中最常见的有如下几种：
到目前为止，人们所犯的最大错误就是，当机构转型大步朝前迈进的时候，所有的经理和员工都缺乏一种紧迫感。这一错误是致命的，因为一旦自满情绪高涨，就不会成功实现组织变革的目标。
当阿德里安被任命为某一大型公司特级化学品部门的负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会。其中很多问题和机会都源于该行业的全球化。经验丰富、充满自信的他开始了夜以继日的工作，开发了许多新计划，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找业务机会，并提高利润水平。他也意识到，组织中很少有人像他一样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题井非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至更替员工来解决这个问题。
升职两年后，阿德里安目睹了他所提出的计划一个接一个地被自满情绪所淹没。尽管他花大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其主要的利润部分大打折扣。他没办法为其庞大的重整项目保证充足的资金。在团队中那些惯于成事不足的员工的阻挠下，这一重整计划宣告死亡。失望之余，阿德里安放弃了原先的工作，转而经营一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竟争当中，阿德里安惊讶地看到原来部门的那些忧患意识很低的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而实际上还扼杀了新生部门继续其原有优势的能力。
很多像阿德里一样的优秀者，都因为许多各不相同却又相互关联的原因而在企业变革的初期都没有成功地培养出足够的紧迫意识。他们过高地估计了自己能够推动大型组织机构进行变革的程度。他们低估了人们走出温床时所需的努力。他们也没有意识到自己的行为可能会潜移默化地强化现状。他们欠缺的是耐心，“准备工作已经够多了，我们这就着手干吧！”他们意识不到在削除自满情绪时所出现的负面影响：人们变得小心戒备，士气低落，短期效果不理想。或更有甚者他们把紧迫感和焦虑混为一谈，使人们变得焦虑，从而更加墨守陈规，拒绝变化。
如果自满情绪目前在众多组织机构中只是潜流，那么它也不会那么重要。可事实恰恰相反。过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标谁太低、外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕。我的工作做的还行”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫意识，人们并不会付出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抑制上头的创新计划。其结果就是，变革计划深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的企业没办法得到很好的整合，缩小规模永远也没法达到应有的预算，而所谓的质量计划往往成为表面文章而止干空谈，无法落到实处。
人们常说如果组织领袖不积极地支持变革，大的变革就不可能实现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功的组织转型需要公司的总裁、分公司总经理、部门经理与5个、15个甚至50个决心改善企业绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括企业的所有高层管理者，因为他们中的一些人并不买账，至少在最初的时候是这样。在大多数成功案例中，这种团队是很强的，无论从正式的头衔、信息和专业技能、声誉和关系以及领导才能等方面都很强。就个体而言，无论这个人的能力多么出众、成就多么非凡，他也永远不可能具备全部资源来颠覆原有的传统和惯，除非这个组织规模非常小。团队如果很弱，那效果通常都会很差。
在没有高效有力的领导团队的情况下，改革可能会暂时在表面上取得一定的进展。组织结构有可能被改变，设计方案重整也会被实施。但是那些对立派早晚会去破坏创新。当某个执行者或弱势创新管理团队与传统以及短期个人利益等因素进行明争暗斗时，最终的胜利往往属干后者。结构的变革在行为的怠惰中流产，重整方案在员工和经理们的被动抵制中被扼杀，产品质量计划不但没有带来顾客满意，反而变成了官僚主义的源头。
作为某一大型美国银行人力资源部的经理，克莱尔女士充分意识到她手中的权力是有限的，除了人事方面的上作之外，她职位对干发挥她的积极主动性并没有什么太大的帮助。面对公司只能以裁员的方法来应对新竞争压力的现状，她变得愈加沮丧，于是她同意负责一个“质量改进”特别工作组。而在接下来的两年内、她经历了整个职业生涯中最令人沮丧的阶段。
公司3位关键的产品线经理没有一个加人了这个工作团队．工作组费了好多周折才安排了第一次会议——团队的有些成员抱怨说工作太忙了——她知道自己麻烦大了。而且在那之后情况并没有多大改观。该工作组成了所有差劲团队特点的缩影：慢慢腾腾，拉帮结派，令人恼火。所有的工作都是由一个很小但很投入的小分组完成的。但其他团队成员和主要的产品线经理对于该分组的工作既不感兴趣也不理解。最后几乎所有建议都没有被采纳。工作组在磕磕绊绊地运转了18个月后就再也无人问津了。
这样的失败通常是由于低估了变革所遇到的困难，从而低估了强有力的领导团队的重要性而造成的。尽管有时候自满情绪不高，但如果企业没有转型或团队工作的历史，通常就会对强有力的管理团队的必要性估计不足，而认为这一艰巨的任务只要有人力资源部、质量部门或是战略计划部门的某一位负责人负责就行了，而不需要企业的关键产品线经理。无论这些员工多么有能力，多么投人地工作，这种缺乏关键领导人的管理联盟都是无法拥有执行这一任务所需的力量的，去克服惯性带来的所有陈规陋习的。
要进行大的改变，紧迫意识和强有力的管理团队是必要的，但是并不充分。除了它们之外，还有一些因素也是成功转型所不可或缺的，其中最为重要的就是愿景。
愿景在变革中是非常重要的，它可以引导、团结并激励大多数人投入行动。如果对未来没有正确的判断，转型努力就会变成一系列混乱的、不协调的、纯粹浪费时间的项目，不是方向不对，就是没有明确方向。没有对未来合适的判断，即使对会计部门实施重组计划，在人力资源部实施360度绩效评估，对工厂进行质量改进，改变销售部门的文化，这些措施加到一起也不会对企业的发展有所助益，更不会激发人们正确实施这些活动的积极性。
一些人感觉到了变革实施过程中遇到的重重困难、于是试图在幕后静静地操纵事态的发展，有意识地避免把事情的发展方向置于公共舆论之下。但是没有一个鲜明的愿景去引导决策，员工面对每一个决策的时候都会引来场无休止的争辩。最小的决策都会引发不断升温的冲突，这无疑会导致热情消退，士气低落。讨论中会充满一些无关紧要的策略选择，浪费很多宝贵的时间。
在许多失败的变革中，我们也可以看到一些充当愿景的计划或纲要。作为一家通讯公司所谓的“质量沙皇”，康拉德花费了大量的时间和金钱拿出了一摞约I0厘米厚的笔记本，上面记述了要做出的变革努力，可这种描述细致到了令人思维停滞的地步。笔记本上列明了所有的步骤、目标、方法和最后时限，但是却没有清楚地写明所有这些活动最终要实现一个什么样的目标。毫无疑问，在把笔记本发给了上百个员工后，大部分员工反应出的是困惑和淡然。这些厚厚的笔记本并没有把他和员工团结在一起，同样也没有激发起员工的变革积极性。事实上，所起到的作用是相反的。
在不成功的变革中，管理层有时候对变革的方向也是有所认识的，但是这种认识太含混复杂，无法为人们所用。最近我曾邀请英国一家中等规模制造型企业的领导者来描述他的愿景，结果是他几乎用了长达30分钟的时间作了一个晦涩难懂的报告。他谈到了他想做的收购，他的新营销战略，他对“顾客至上”的定义，从外边聘请一位高层管理人员的计划，为什么撤销达拉斯的办事处，还有许多许多。在这些事实背后，隐藏着一些指引未来方向的基本因素，但是这些因素隐藏得太深。
凭经验而论，如果你在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与兴趣的话，那么就有问题了。
只有在大部分员工的支持甚至是牺牲下，大规模变革才可能产生。但人们通常还是不愿意为了变化而做出牺牲。除非他们真地认为变化所带来的潜在利益对他们极具吸引力，或者他们相信这种转变是有可能变为现实的。如果没有相互信任的沟通作为基础，是没有办法抓住员工的心的。
通常有3种沟通不是非常的有效，它们通常都是由于稳定时期积累下来的习惯所造成的。第一种常见的非有效沟通方式是这样的，一个群体确实有了很不错的变革创意，但仅仅通过开几次会议或是发一些会议纪要来推广自己的想法。群体的成员们很有限地在公司内部进行沟通，反馈回来的信息自然让他们大吃惊，他们发现人们根本就没有理解这些变革措施的含义。第二种非有效沟通是，群体的领导者煞费苦心地通过演讲等方式游说员工接受自己的想法，而事实是这在管理层中并没有引起多少共鸣。与第一种情况相比较，这种方式倒是多运用了一些内部沟通，但实际上沟通还是非常有限的。第三种非有效沟通是，人们投入更多的精力进行公众演讲和信函往来，但是某些令人瞩目的人物在言行之间还是表现出了与整体愿景不相符的地方，这无疑会招致冷嘲热讽、谣言四起，同时变革的整体愿景也在人们心目中大打折扣。
在我所认识的杰出的CEO中，曾经有一位CEO承认在20世纪 80年代初期也犯过这样的错误。他回忆道：那时候我们似乎是尽了极大的努力尽量让大家理解我们的想法，但是多年以后，我们看到，我们感觉走过的漫漫长路就不过数十步。更糟糕的是，有时人们会认为我们所决策的和所说的不一致。我觉得，一些员工肯定认为我们不过是一伙伪君子。
沟通不仅仅是一种语言艺术，同时也需要用行动来体现。而行动常常比语言更有说服力。对于变革来说，没有什么东西能比重要人物的言行不一致更具有破坏力了。而这种现象是时有发生的，即使是在一些看起来非常不错的公司里。
