【课程地点】深圳 
【课程时间】5月19-20日（星期五、星期六）
【课程费用】5800元/两天 *买一赠一,单独一人收费3800元（含指定教材、证书、茶点和税费）
【垂询热线】0755-23870507  13713815434 刘小艾
【课程背景】
       研发项目是研发体系中最为重要的工作载体，研发领域的问题，包括规划问题、市场问题、需求问题、流程问题、协作问题、人员问题，当然还有项目管理自身的问题，最终都会体现为项目延期、产品质量不达标等项目管理领域问题；在项目实施过程中，领导关注的是需求实现程度、项目进度和交付质量；而产品发布后，关注焦点则成了产品的能否获得商业成功。
        难怪有的项目经理甚至说，“项目管理真不是人干的活！”。
        是的，研发项目的管理是非常困难的！项目经理除了要让研发项目需要满足进度、质量、成本等硬性指标约束，更为重要的，还要向产品的市场成功负责！可见研发项目的过程就像充满困难和意外的荆棘之路：尽管有经典的规范和指导，项目经理很大程度上还是要依靠自身的经验与判断去掌舵项目，勇敢的迎接挑战：即“做什么”远比“如何做”更加重要！这就是优秀项目经理的独特之处。
       蒙哥马利元帅曾说，“领导的要点，是做出决策和采取行动”；腓特烈大帝则认为，“一个指挥官应该特别防止缺乏独立思考的模仿，这是错误的！”
       如果将战争与研发项目相类比，不难发现，很多问题的解决必须结合项目的实际情况，项目经理需要从宏观出发，艺术性的平衡不同项目关系人的关注焦点，才能达到最佳效果，而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨守成规、按图索骥。遗憾的是，目前相关的培训和管理体系，仅是研发项目管理的优秀管理实践和操作规范，对实践难题缺乏针对性，尤其是在资源和精力有限的情况下如何做出恰当的决策；也没有引导项目经理通过自我思考、真正提升项目管理的意识和能力。这就是“参加培训时激动、实际工作时没有行动”的主要原因吧。
       从实战能力来看，研发项目经理可以分为如下三个层次：第一个层次，可称之为“项目管理员”，实则为协调员，只需按照流程规范操作即可，不必越雷池一步，也不必为项目成功负责；再上一个层次，需要为产品发布负责，将其工作重点放在处理大量突发又难缠的问题，此类经理工作兢兢业业、但却战战兢兢、如履薄冰；最高层次的经理，则善于管理风险，运用恰当的策略来驱动项目，每每可以左右逢源、事半功倍，获得各个方面的认同。因此，策略的选择与执行是研发项目经理是否优秀的试金石，沙盘演练的重点就在与此！

【课程特色】
以三十余个研发管理咨询项目为基础素材，全程模拟一个真实的产品研发项目历程，您会发现该项目与您的切身处境似曾相识，在为期两天的研发项目历程中，您和您的拍档将集中面对许多现实问题，调动自己的好奇和潜力去迎接挑战！
重点培养您在项目管理领域的创造力和判断力，关注不同阶段的管理重点，做到抓大放小，提纲挈领；而不是面面俱到，生搬硬套；
具有普适性的项目沙盘演练，真正贴近工作实践，避免填鸭式培训的缺陷：学员为主、实际操作而不是讲师口述，讲师在过程中分析点评总结；
创造性的将项目管理的策略与优秀实践结合在一起，使学员知其然，又知其所以然。

【课程对象】
    希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等） 产品经理、项目经理及其后备培养对象   研发骨干人员   项目管理部（PMO）成员   QA或流程优化人员   跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
 
【课程收益】
通过研发项目管理的沙盘演练，学员将会有如下收益：
1)      理解如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，最大限度追求产品的市场成功；
2)      提升项目管理的策略和全局意识，而不是仅仅关注局部细节，在工作实践中不再犹豫不决；
3)      清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度（包括对本阶段和后续阶段的影响），最终选择最佳解决方案；
4)      掌握研发项目管理过程中计划与控制手段、质量管理、风险管理的实践方法；
5)      学习如何调动他人的艺术，而不仅是自己做事的技术；
6)      掌握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素质，促进项目经理的自我修炼。

【课程大纲】
一、研发项目管理体系综述（1小时）
l  MINI沙盘演练：“简单而复杂”的项目管理实战
ü  体会制定策略对项目成功的重要意义；
ü  理解市场成败是研发项目的最终衡量标准
ü  体会项目管理是动态平衡的艺术；
l  影响研发项目效率面面观：二八原则、抓大放小
l  研发项目的成功标准
ü  研讨：项目经理是否应严格遵循公司高层的规划安排
ü  研发项目的最终目的包括哪些
ü  研发项目的约束条件
ü  如何计算研发项目的绩效：商业价值最大化
ü  项目经理的决策影响范围：近期与远期
l  研发项目管理沙盘演练规则
二、概念阶段演练（2小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；
2）项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；
3）公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  项目成败的基础：《项目任务书》以及必要的支撑信息
l  只有进度？研发项目的关键驱动因素优先级矩阵（案例分析）
l  如何应对“过多不合理”的限制和干预
l  项目特点对实施策略的影响
l  定义产品需求
l  组建项目团队
ü  项目规模对团队构成的影响：全新产品、增强/维护类、技术开发等
ü  产品开发团队中的关键角色：LPDT、SE、MKTE与IPMT等；
ü  技术负责人与项目经理的职责界定
ü  案例实践：项目开工会
l  获得发布成功与市场成功：《业务计划书》实例；
三、计划阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）选择技术路线的分歧，如何规避风险；
2）忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去；
3）计划不如变化快，为何还要做计划；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  制定项目的进度计划
ü  活动定义和排序：WBS、PBS、容易忽略的活动
ü  WBS计划的基础：产品研发流程
ü  活动定义的难点：流程裁剪（指导书）、谁来制约项目经理
ü  做出估计/承诺的恰当时机：钟型曲线、估计的时间点、重估计
ü  典型的估计方法：推测法、类比/比较、专家法、三点法及其适用场景
ü  案例：IBM在估计方面的通常做法
ü  如何提高估计的准确性
l  进度计划的调整
ü  “竟底”：如何获悉进度计划已经达到“极限”
ü  “迷茫”：如何获悉团队成员是否隐瞒进度
ü  典型方法：关键路径、快速跟踪
ü  项目计划的倒推法：容易出现的问题与规避建议
l  为何仅仅进度计划是不够的
ü  制定全要素项目计划（案例）
ü  质量计划、资源计划对开发进度影响
l  如何向公司高层争取合适的项目资源和开发时间
ü  与高层沟通的逻辑要点
ü  市场成功与研发成功的悖论：巧妇难为无米之炊
ü  灵活运用反射镜、广角镜、长焦镜来看待矛盾和冲突
ü  申请资源成功的保障：历史经验、风险/问题、钟性曲线等；
ü  案例分析：不同项目之间资源冲突的解决之道
四、开发阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）产品需求出现变更，并伴随其他意外发生；
2）项目组内部出现不和谐现象；
3）工作产品质量不高，评审效果不理想；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  研发项目需要监控哪些指标和状态
l  项目监控的主要手段
ü  任务分派与反馈、一对一沟通、工作日志
ü  设置里程碑，跟踪计划执行
ü  项目会议与报告
ü  项目度量分析及其分析工具
l  风险管理
ü  与风险相伴：亲历某大型产品研发
ü  识别风险的主要方法：《风险和问题提问单》、头脑风暴
ü  风险管理的关键步骤：风险监控
l  如何应对进度延期
ü  分清形势、根源分析：项目经理的可控与不可控
ü  应对延期的典型方法及其适用场景：加班、加人、分版本交付、计划变更、团队激励等
ü  小游戏：突破心理限制
l  如何提升研发团队的工作效率
ü  钱不是万能的，没有钱是万万不能的
ü  了解成员真正诉求，有的放矢：工作技能与工作意愿
ü  小型里程碑的重大作用
ü  聚焦工作绩效，而非工作时间
ü  激励研发团队的技巧与伎俩
ü  案例分析：维护项目组缺乏动力，如何应对
五、验证阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）竞争对手已经发布了相似产品；
2）测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下；
3）产品易用性方面有所欠缺；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  综合运用各种质量控制手段
ü  技术评审：技术评审点的设置、角色与职责、操作过程、如何提高技术评审效果与效率
ü  产品测试：利用有限资源和时间提高测试效率与效果、结束测试员和开发组之间的战争
l  制造系统验证的内容和重点
六、发布阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）选择怎样的发布形式才能获得最佳效果；
2）研发项目团队与个人的绩效如何评价；
3）是继续保持研发团队、还是随即释放资源；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  产品发布：《发布准备情况对照检查表》
l  项目收尾：《项目经验教训总结》
l  “解散”项目团队
七、生命周期阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）客户现场需求众多，如何划分优先顺序；
2）补丁版本满天飞，如何归并；
3）项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l  建立产品需求管理/问题管理的途径
l  维护工作与新产品开发的衔接
八、研发项目经理的修炼（1小时）
l  沙盘演练全景分析
ü  分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
ü  分析项目关系人在不同阶段的关注点
ü  针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
l  研发项目经理的修炼之道
ü  研发经理的三个层次：如何晋级
ü  适应研发管理者的角色转化
ü  “自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导
ü  高效技术领导的管理工具箱
【讲师简介】
靖爽 咨询总监、资深顾问、高级讲师
l  研发管理资深专家；
l  清华大学MBA；
l  深圳高新技术企业协会特聘讲师；
l  苏州工业园区特聘讲师；
l  PDMA（美国产品开发与管理协会）会员；
擅长产品管理、产品开发流程和研发项目管理领域的业务咨询和课程培训。
20余年产品研发与管理工作经验，先后供职于中科院自动化研究所、华为技术有限公司，历任软件开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发管理部经理、研发总监，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统（PLM/PDM），对中国企业研发管理现状具有广泛和深入理解，善于通过解决研发体系的核心问题，改善并优化研发管理体系，进而提升研发业务能力，并真正为企业提供商业价值。在培训过程中，致力于提升学员对研发管理和项目管理的全局把握能力、优势思维能力和决策能力，解决实际工作难题。
主导的研发管理咨询项目部分如下：
²  深圳晶辰电子科技有限公司：IPD流程、项目管理，研发绩效管理、研发组织结构；
²  北京科银京成技术有限公司：IPD流程、项目管理、研发绩效管理、研发组织结构；
²  士兰微电子：IPD流程、市场管理、项目管理、研发绩效管理、研发组织结构；
²  新郑烟草集团：IPD流程、市场管理、研发绩效管理、研发组织结构、项目管理；
²  浙江新杰克缝纫机有限公司：IPD流程、市场管理、研发绩效管理、研发组织结构；
²  中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：技术管理及产品平台建设；
²  北方微电子公司： IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
²  上海复旦微电子股份有限公司：IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
²  步步高教育电子公司：IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
²  金风科技股份有限公司：产品研发流程、研发组织结构、研发项目管理；
²  天诚同创电气有限公司：产品研发流程、研发项目管理、研发技术积累、平台与CBB建设；
²  玄武无线科技有限公司：产品规划流程、产品研发流程、研发组织结构优化；
²  中国南车集团：产品研发流程、研发项目管理、研发技术积累、研发组织结构优化。
累计培训达到数百场，学员包括中集集团、中国电信分公司、北京市科学技术研究院、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、九阳豆浆机、美的集团、中联重科、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、深圳华强文化科技集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能、新国都股份、四川宏华等等。